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インサイドセールスの立ち上げ方｜7つの手順と組織・KPI設計のポイントを解説
インサイドセールスは、営業活動の効率化や成果の最大化を図る上で有効な手法として注目されています。しかし、「何から始めれば良いのか分からない」「立ち上げノウハウがない」と悩むケースも少なくありません。
本記事では、インサイドセールスをゼロから立ち上げるために必要な、基本の7ステップを丁寧に解説します。組織設計やKPI設定、ツール導入、人材育成まで実践的な内容をご紹介しますのでぜひ最後までご覧ください。
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インサイドセールスとは
インサイドセールスとは、現代の営業活動において重要性が増している営業手法のひとつです。ここでは、インサイドセールスの役割と、混同されやすいSDR・BDRの違いについて解説します。
インサイドセールスの役割
インサイドセールスとは、訪問ではなく電話やメール、オンライン会議ツールなどを活用して非対面で営業活動を行う手法を指します。従来のフィールドセールス（外勤営業）が顧客を訪問して商談を進めるのに対し、インサイドセールスは社内から顧客と接点を持つため、内勤営業とも呼ばれています。
営業のプロセスを分業することで最適化・効率化が見込めるため、多くの企業で導入が進んでいます。マーケティングとセールスの中間に位置する役割を担い、見込み顧客の育成や商談化が主なミッションです。
SDRとBDRの違い
BDR（Business Development Representative）とは、アウトバウンド（企業側からの能動的なアプローチ）で新規のターゲット企業に対してアプローチする役割を担います。
主にABM（アカウントベースドマーケティング。特定の優良顧客を狙って集中的にアプローチする戦略）に基づいてターゲティングされた企業に対し、架電・メールを通じて接点をつくり、商談の機会を創出します。まだ自社の商品やサービスを認識していない潜在顧客に働きかけ、商談獲得をすることがミッションです。
SDR（Sales Development Representative）とは、マーケティングによって獲得されたインバウンドリード（見込み顧客）に対してアプローチを行う役割です。
資料請求やセミナー参加など、何らかのアクションを取った見込み顧客に対してヒアリングをしながら課題を見つけ、フィールドセールスへ商談として引き継ぐ役目を持っています。少なからず、顧客が自社のサービスを知っていたり、興味を持っている状態でアポイント取得をするため、商談へスムーズに繋げることができます。
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インサイドセールスを立ち上げる前の準備
インサイドセールスを成功させるためには、闇雲に始めるのではなく、明確な目的意識を持って立ち上げを進める必要があります。
特に、担う役割を明確にしたり、マーケティング・セールス部門との連携体制を事前に構築してコミュニケーションを取っておいたりすることは、後々の運用において非常に重要です。ここでは、立ち上げ前に整理しておきたい5つのポイントを解説します。
目的・目標を明確にする
サービス・商品によって、インサイドセールスが担う役割は「商談をパスすること」から「クロージング」まで、様々です。導入目的が「商談数を増やすため」なのか、「受注率を上げるため」なのかによって、設計する体制やKPIも大きく変わってきます。
目的をあいまいなまま立ち上げてしまうと、うまく意思疎通が取れなかったり責任の所在が有耶無耶になったりして、後々現場が混乱し、運用課題につながります。最初にしっかりと目的を設計しておくようにしましょう。
SDR・BDRのどちらを立ち上げるか決める
SDRなのかBDRなのか、あるいは両方を兼ねるのかといった役割の定義も、立ち上げ前に固めておきたいポイントです。判断の目安は、以下のとおりです。
- 資料請求やセミナー参加など、問い合わせが一定数あるならSDR型が向いている
- 問い合わせだけでは商談数が不足しており、新規開拓が必要ならBDR型が向いている
- リソースに余裕があるなら、両方を並行して立ち上げる方法もある
小規模から始める企業では、SDRとBDRを兼任する体制からスタートし、成果を見ながら専任化していくケースも珍しくありません。
ターゲット顧客を明確にする
効果的なインサイドセールス活動のためには、アプローチすべきターゲットを明確にすることが重要です。
BDRの場合は、ABM（アカウントベースドマーケティング）の手法を活用し、アプローチすべき企業をアカウントベース（企業単位）で選定します。さらに、対象企業内でどの部署のどの役職レベルの担当者にアプローチすべきかを明確にすることで、ピンポイントでの効率的なアプローチができるでしょう。
SDRの場合は、マーケティング施策によって獲得されたリードから、優先度を決めるためのスコアリングや、氏名、企業名、部署名などの属性情報によって整理をし、アプローチ先を決定します。スコアリング結果をもとに、確度の高いリードから優先的にアプローチできます。
営業プロセスと業務範囲を整理する
インサイドセールスがどこからどこまでを担当するのか、業務範囲を整理しておく必要があります。範囲があいまいなままだと、フィールドセールスとの間で対応が重複したり、逆に対応が漏れたりする恐れがあります。
整理しておきたい項目は、以下のとおりです。
- リードが発生してから受注に至るまでの一連の流れ
- インサイドセールスが担当する範囲の開始地点と終了地点
- フィールドセールスへ引き渡す条件（予算・決裁フロー・ニーズ・導入時期など）
引き渡し条件を数値や基準で明文化しておくと、担当者が変わっても対応にばらつきが出にくくなります。
マーケティング・フィールドセールスとの役割分担を決める
インサイドセールスは単独で機能する組織ではなく、マーケティング・セールスと密接に連携して初めて成果を上げる役割です。組織横断で情報共有を行い、連携プロセスを事前に設計しておく必要があります。
リードスコアリングの基準（どんな条件のリードであればアプローチすべきか）や、商談を引き渡す際の必要な情報項目などを事前に合意しておくと、円滑な運用が可能になります。
商談を引き渡す際に必要な情報項目は、以下のとおりです。
- 予算（Budget）
- 決裁フロー（Authority）
- ニーズ（Needs）
- 導入予定時期（Timeframe）
インサイドセールスを立ち上げる7つのステップ
インサイドセールスをゼロから立ち上げるための具体的な7つのステップを解説します。順番に進めることで、抜け漏れなく立ち上げを進められます。
STEP1．ターゲットとアプローチ方法を決める
準備段階で固めたターゲットの考え方をもとに、具体的なアプローチリストと手段を決めていくステップです。
BDRであればABMの手法で選定した企業リストを、SDRであればスコアリングをもとに優先順位づけしたリードを、実際にアプローチする順番で並べ替えます。
あわせて、電話・メール・オンライン会議ツールのうち、どの手段を軸にアプローチするかも決めておきましょう。架電を中心にするのか、メールでの接点づくりから始めるのかによって、必要な準備物やトークスクリプトの作り方も変わってきます。
STEP2．組織体制と役割分担を設計する
インサイドセールス組織を立ち上げる際は、大きく分けて「インハウス（内製）」と「アウトソース（外注）」の2つの方法があります。
体制の方向性が決まったら、役割分担を設計します。実務を担う担当者と、進捗を統括するマネージャーという2つの役割を組織図として定義し、SDR・BDRそれぞれの担当範囲や、兼任させる場合はどこまで兼務させるのかを、ここで決めておきましょう。
STEP3．KPIを設定する
インサイドセールスの活動が成果に繋がっているかを測るためには、適切なKPIの設定が不可欠です。BDRとSDRでは性質が異なるため、設定すべきKPIも異なります。
BDRのKPI設定では、架電件数、アプローチ数、商談化率、1商談あたりのコストなどが主な指標になります。アプローチするターゲットのハードルが高いため、量よりも質を重視したKPI設計が求められます。
SDRのKPI設定では、リード対応件数、初回接触率、商談化率、などがポイントです。マーケティング部門から得られたリードへの対応の質やスピードが成果に直結します。
STEP4．営業プロセス・運用ルールを構築す
インサイドセールスがスムーズに機能するためには、明確なオペレーションと運用フローが必要です。見込み顧客の状況や商談の進み具合を把握し、状況に応じた対応が取れる仕組みを整えることが重要です。
リード管理から商談化までの流れとして、リードの発生から、初回接触、ヒアリング、商談の見極め、そしてフィールドセールスへの商談引き渡しを行う、という一連のプロセスを詳細に設計します。各ステップで、インサイドセールスがどのような対応を行うのか、ヒアリングすべき項目は何かを明確にすることが重要です。
商談作成ルールも決めておきましょう。どのような条件を満たしたら「商談」としてカウントし、フィールドセールスに引き渡すのか、営業部門と認識を合わせて具体的なルールを定めると、スムーズな連携が実現します。あわせて、営業部門にどのような情報を共有すればよいかも確認しておくとよいでしょう。
モニタリング・レポーティング環境も整えます。インサイドセールスの活動量（架電数、メール送信数など）や商談化率、受注率などを可視化するダッシュボードや、定期的な報告タイミングを設定しましょう。定期的な報告を通じて、獲得したアポの量や質の調整など、課題を発見・改善できます。
STEP5．必要なツールを選定・導入する
インサイドセールスの効率を高めるためには、適切なITツールの導入が不可欠です。
MA（Marketing Automation）ツールは、リードのWebサイト上での行動履歴やメールの開封状況などを可視化できます。行動データをもとに購買意欲の高いリードを特定し、優先的にアプローチできます。HubSpot、Marketo、SATORIなど、様々なツールがあります。
Salesforce、kintoneなどのSFA（Sales Force Automation）ツールは、営業活動の進捗や顧客とのコミュニケーション・活動履歴や予実管理ができます。SFAを導入すると、インサイドセールスとフィールドセールスの情報共有がスムーズになり、顧客対応の質が向上します。
CRM（Customer Relationship Management）ツールは、顧客情報を一元管理することで、顧客との関係性を深め、対応の質を向上させることができます。MAツールやSFAツールと連携させると、顧客の過去の購入履歴や問い合わせ内容、行動履歴なども把握でき、より見込み顧客に応じたアプローチができます。
STEP6．人材を確保・育成する
インサイドセールスの体制を構築するには、活動を推進する実務担当者と、その動きを統括するマネージャーの両方が必要です。
社内異動による配置か、新規採用が一般的ですが、チームの役割や業務範囲を踏まえて、見極めると良いでしょう。
クロージングの手前まで深く顧客とコミュニケーションをとる商談を担当する場合は、自社製品やサービスに精通した人材が向いているため、新しく採用するよりも、営業部門の社員を異動させてチームを構成する方がスムーズに成果を出せる可能性があります。
また、インサイドセールスで求められるスキルは、「営業力」だけではありません。「ヒアリング力」「ITツールの活用力」「複数のタスクを同時にこなすマルチタスク対応力」に加え、データを分析して客観的に判断する力や、他部署と円滑なコミュニケーションを取るスキルも必要になります。求められるスキルを踏まえたうえで、適切な人材を確保・育成しましょう。
STEP7．トークスクリプト・メールテンプレートを作成する
インサイドセールスの業務において、個人の能力に依存する「属人化」を避けるためには、トークスクリプトやメールテンプレートの作成が必要です。まずは仮説ベースで作成し、実際に運用しながら改善していくことをおすすめします。仮説ベースで整えておくと、誰でも一定水準以上の品質で顧客対応ができるようになり、新人の早期立ち上がりにも貢献します。
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インサイドセールスは内製・外注どちらで立ち上げる？
インサイドセールスを立ち上げる際は、社内で完結させる「内製（インハウス）」と、専門業者に委託する「外注（アウトソース）」の2つの方法があります。どちらが適しているかは、社内のリソースやノウハウ、立ち上げまでにかけられる期間によって変わります。
内製・外注それぞれの特徴や、自社に合った方法を選ぶ際の判断基準については、以下の動画でも詳しく解説しています。あわせてご覧ください。
内製が向いている企業
自社のリソースを使って立ち上げる内製（インハウス）は、事業や商品への理解度が高いため、顧客からのフィードバックを直接受け取り、改善に繋げるスピードも速いというメリットがあります。社内にノウハウが蓄積されるため、長期的な目線では組織力の向上も見込めるでしょう。
以下に当てはまる企業は、内製が向いています。
- 自社の商品・サービスへの深い理解が営業成果に直結する
- 立ち上げまでに一定の準備期間を確保できる
- 中長期的に営業ノウハウを社内に蓄積したい
一方で、社内にインサイドセールスのノウハウがない場合は、立ち上げまでの時間や人材育成の工数がかかる点が課題になります。
外注が向いている企業
インサイドセールス専門の代行業者に業務を委託する外注（アウトソース）は、短期間での立ち上げが可能で、経験豊富な人材による成果が期待できる方法です。
以下に当てはまる企業は、外注が向いています。
- 社内にインサイドセールスのノウハウがない
- 立ち上げに割ける人員・リソースが限られている
- 早期に成果を出す必要がある
社内でゼロからノウハウを積み上げる時間がない場合は、外注から始めて実績を作る進め方も選択肢のひとつです。
外注から内製化する方法もある
外注でインサイドセールスを立ち上げた企業のなかには、成果が安定してきた段階で内製へ切り替えるケースもあります。内製化を進める際は、いきなり全体を切り替えるのではなく、段階的に移行すると混乱を防げます。
- 外注先の運用ノウハウ（トークスクリプト、KPI設計、リスト作成基準など）を共有してもらう
- 一部の業務から社内メンバーへ引き継ぎ、並走期間を設ける
- 引き継ぎ後も一定期間は外注先に相談できる体制を残しておく
外注先を選ぶ段階で、内製化支援の実績や体制の有無を確認しておくと、将来的な移行がスムーズになります。
インサイドセールス立ち上げでよくある失敗例と対策
インサイドセールスの立ち上げでは、いくつかの失敗パターンが共通して見られます。代表的な7つの失敗例と対策を解説します。
目的・業務範囲が曖昧なまま立ち上げる
インサイドセールスの立ち上げ時によくある失敗が、目的や業務範囲があいまいなまま始めてしまうケースです。
とくに、フィールドセールスとの間で「どこからどこまでがインサイドセールスの責任範囲なのか」が定義されていないと、部署間で認識のずれが生まれます。業務が重複したり、逆に対応漏れが発生したりする原因になります。
対策としては、着手前に責任範囲を明確に定義しておくことが有効です。範囲を明文化しておくと、業務の重複を防ぎ、各部門がそれぞれの役割に集中できます。
単なるテレアポ部門になってしまう
インサイドセールスを立ち上げたつもりが、アポイント取得だけを目的とした「テレアポ部門」になってしまう失敗もよく見られます。
インサイドセールスは、顧客とコミュニケーションを継続的に取りながら課題を深く理解し、ニーズ喚起やリード育成を行う戦略的な営業活動です。アポイント取得だけを追ってしまうと、顧客との信頼関係が築けないまま商談化し、フィールドセールスでの成約率が下がる原因になります。
架電数だけでなく、ヒアリングの質や顧客理解度を評価する指標もあわせて設計しておくことが重要です。
他部門と連携できていない
マーケティング部署からリードを受け取り、営業部署へ商談を引き渡すインサイドセールスは、部門間のハブとなる役割を担います。連携が不足すると、リードの受け渡しでトラブルが起きたり、双方の温度差から成果が伸び悩んだりします。
マーケティングや営業部門との情報共有、定期的な会議体の設置、KPIの整備など、日頃からの連携強化が欠かせません。
活動量だけをKPIにしてしまう
架電件数やアプローチ数など、活動量だけをKPIに設定してしまう失敗もよくあります。量を追いすぎると、1件あたりの対応が雑になり、顧客からの信頼を損ねたり、商談化しても質の低いリードばかりが増えたりする恐れがあります。
活動量に加えて、商談化率や初回接触の質など「質」を測る指標もあわせて設計しておくことが大切です。
最初から大規模に立ち上げる
最初から大規模な組織を目指して立ち上げてしまうのも、よくある失敗のひとつです。人員やターゲットを一気に広げると、運用フローが整わないまま量産体制に入ってしまい、精度の低い活動が続いてしまいます。
対策としては、少人数・限定されたターゲットからインサイドセールスを始め、成果を検証しながら徐々に拡大していく「スモールスタート」が有効です。リスクを抑えながら、精度の高い運用体制を構築できます。
改善の仕組みがない
立ち上げたあとに改善の仕組みを作らず、運用が形骸化してしまう失敗もあります。インサイドセールスは、導入して終わりではありません。
PDCAサイクルを細かく回す仕組みをあらかじめ組み込んでおきましょう。
- 通話録音を確認し、架電内容を定期的にレビューする
- 担当者やフィールドセールスからのフィードバックをトークスクリプトに反映する
- 架電結果から顧客の属性を分析し、ターゲットリストを定期的に見直す
上記のような振り返りの機会を定期的に設けることで、運用の精度を継続的に高められます。
ノウハウが属人化する
担当者個人の経験や勘に頼った対応が続くと、ノウハウが属人化してしまいます。特定の担当者が抜けると対応品質が急に下がる、新人がなかなか育たないといった問題につながります。
トークスクリプトやメールテンプレート、運用マニュアルを整備しておくことが重要です。仮説ベースで作成し、運用しながら改善していくと、誰でも一定水準以上の品質で対応できるようになります。
インサイドセールス立ち上げの成功事例
ここでは、インサイドセールスの立ち上げによって成果を上げた企業の事例をご紹介します。
【導入事例：sincereed株式会社様】
・課題：
ハイクラス向け求人データベース「Resumee」の営業活動において、以下のような課題がありました。
- インサイドセールスの外注コストが高い
- PDCAのスピード・精度に課題がある
- ターゲット特化ゆえのアプローチ難しい
・導入の決め手：
- 柔軟かつコストを抑えた提案が魅力的だったため
- スピード感を持った改善提案と密な連携が可能だったため
・導入後の効果：
- ROASが200％以上に向上
- 月間のアポイント数が目標の2倍に
- 顧客からは「電話対応が丁寧」との高評価
- スクリプト改善や商談同席など、伴走支援もご評価
詳しくは、以下の記事からご覧ください。
関連記事：インサイドセールスの外注でROAS200%超え。アウトバウンド代行の裏側
▶︎ROAS200%、月間アポ数8倍の実績あり｜インサイドセールス代行事例集はこちら
インサイドセールスの立ち上げに関するよくある質問
インサイドセールスの立ち上げに関して、よく寄せられる質問にお答えします。
何人から始めるべき？
インサイドセールスは、必ずしも大人数でなくても始められます。実務担当者1名と、進捗を確認するマネージャー1名がいれば、小さな体制からスタートすることが可能です。
まずは少人数・限定したターゲットで運用し、成果を見ながら人員を増やしていく「スモールスタート」の考え方が向いています。
立ち上げにはどのくらいの期間がかかる？
必要な準備期間は、目的の明確化からツール導入、トークスクリプト作成までの範囲や、内製か外注かによって変わります。
社内にノウハウがある場合や外注を活用する場合は比較的短期間で立ち上げられますが、ゼロから体制を整える場合は、準備だけである程度の期間を見込んでおくと安心です。成果が安定するまでには、さらに運用と改善の期間が必要になります。
MAツールがなくても始められる？
MAツールがなくても、インサイドセールスの立ち上げ自体は可能です。表計算ツールでリードを管理しながら、電話やメールでアプローチを進める形でも運用を始められます。
ただし、リード数が増えてくると、行動履歴の可視化や優先順位づけが手作業では追いつかなくなります。運用が軌道に乗ってきたタイミングで、MAツールの導入を検討するとよいでしょう。
内製と外注はどちらがおすすめ？
内製と外注、どちらがおすすめかは、社内のノウハウやリソース、立ち上げにかけられる期間によって変わります。
自社の商品理解を強みにしたい場合や、中長期的にノウハウを蓄積したい場合は内製が向いています。早期に成果を出したい場合や、社内にノウハウがない場合は外注が向いています。
まとめ
インサイドセールスの立ち上げは、マーケティングと営業をつなぐ、現代の営業組織の生産性向上に欠かせない取り組みです。
準備段階での目的・ターゲット・役割分担の整理から、7つのステップに沿った組織設計、そして内製・外注の判断や失敗パターンへの対策まで押さえておくことで、インサイドセールスの立ち上げをスムーズに進められます。まずは本記事で紹介した内容をもとに、自社に合った立ち上げプロセスを描いてみてください。
自社での立ち上げが難しい場合は、インサイドセールスを外注するという方法もあります。
▼マーケティングコミットのIS代行支援サービス
BDR（アウトバウンド）代行支援サービス資料
SDR（インバウンド）代行支援サービス資料
【ISリソース不足を解決】スポットIS代行サービス資料
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